Pourquoi la plupart des agences de marketing déçoivent leurs meilleurs clients
Je travaille dans le marketing de croissance depuis 15 ans. J'ai travaillé en agence, dirigé ma propre entreprise de commerce électronique et je dirige aujourd'hui une petite équipe expérimentée qui accompagne des marques dans les domaines de la publicité payante, de la création et de la conversion. J'ai observé le même schéma se reproduire à tous les niveaux : une marque engage une agence avec de grands espoirs, les choses semblent prometteuses pendant les 90 premiers jours, puis la relation se détériore lentement jusqu'à ce que quelqu'un soit licencié.
La marque pense généralement que c'est la faute de l'agence. L'agence pense généralement que c'est la faute de la marque. Elles ont toutes deux en partie raison, mais la véritable raison est d'ordre structurel, et ce n'est pas ce que l'une ou l'autre veut admettre.
Voici ce que j'en suis venu à penser : la plupart des agences de marketing ne répondent pas aux attentes de leurs meilleurs clients, non pas parce qu'elles sont mauvaises en marketing, mais parce que le modèle même de l'agence est conçu pour résoudre un problème différent de celui auquel leurs meilleurs clients sont réellement confrontés.
Le modèle d'agence a été conçu pour répondre à un problème qui n'existe plus
Le modèle traditionnel des agences reposait sur l'idée qu'une entreprise a besoin d'une exécution marketing continue à grande échelle, et que l'agence met à disposition des professionnels spécialisés pour mener à bien ce travail. Les chargés de clientèle gèrent la relation client. Les stratèges définissent l'orientation. Les spécialistes gèrent les canaux de communication. Les designers créent le contenu créatif. Chacun a un rôle bien défini, le travail s'organise selon un processus bien établi, et l'agence génère des marges en coordonnant efficacement ces rôles pour le compte de plusieurs clients.
Ce modèle fonctionnait dans un contexte où la capacité de production constituait le principal goulot d'étranglement. On avait besoin d'une agence parce qu'il était difficile de trouver à la fois un acheteur média expérimenté, un graphiste, un rédacteur et un analyste.
Ce goulot d'étranglement n'existe plus vraiment.
Aujourd'hui, on peut trouver un acheteur média expérimenté sur LinkedIn en un après-midi. On peut engager un graphiste indépendant via six plateformes différentes. L'IA prend en charge une partie du travail de création qui nécessitait autrefois tout un studio. Le goulot d'étranglement n'est plus la capacité de production, mais la clarté stratégique. Vos meilleurs clients n'ont pas besoin d'une agence pour faire le travail. Ils ont besoin d'une personne suffisamment expérimentée pour savoir quel travail compte vraiment.
Et c'est là que le modèle d'agence commence à leur faire défaut.
La personne qui a vendu l'œuvre n'est pas celle qui l'a réalisée
Voici comment se déroulent généralement les missions des agences. Un cadre supérieur, souvent le fondateur ou un associé, se charge de décrocher le contrat. Il est expérimenté, vif d’esprit et charismatique. Il présente une vision stratégique, passe en revue des études de cas et répond de manière réfléchie aux questions difficiles. Le client signe le contrat avec le sentiment d’avoir trouvé le bon partenaire.
Vient ensuite la phase de transition. Le cadre supérieur se recentre sur un rôle de « supervision stratégique » et la mise en œuvre concrète est confiée à l'équipe. L'acheteur travaille désormais avec un chargé de compte (ayant généralement entre 2 et 5 ans d'expérience), un acheteur média (souvent un spécialiste, parfois un junior) et éventuellement un graphiste. Le cadre supérieur fait parfois une apparition lors des réunions mensuelles pour approuver le travail accompli.
Au bout de trois à six mois, l'acheteur commence à ressentir un décalage. Les décisions prises concernant son compte ne sont plus prises au niveau auquel il s'attendait. La stratégie commence à s'essouffler. Les créations semblent de plus en plus génériques. Les performances stagnent ou baissent. Le chargé de compte lui assure que l'équipe y travaille. Lors de la prochaine réunion trimestrielle, le responsable senior intervient pour lui garantir que la situation est sous contrôle.
Au bout de neuf mois, le client a perdu confiance. Il commence à explorer d'autres options. Au bout de douze mois, soit il a résilié son contrat, soit il a renégocié la mission pour en réduire la portée et le coût, ce que l'agence peut assumer avec une marge moindre.
Ce n'est pas que les agences agissent de mauvaise foi. C'est simplement que le modèle des agences fonctionne exactement comme il a été conçu : il permet de produire du travail à grande échelle en séparant la vente de l'exécution. L'acheteur a opté pour une réflexion de haut niveau et paie des tarifs correspondants, mais ce modèle ne permet de fournir, à ces tarifs, qu'une exécution assurée par des collaborateurs juniors ou de niveau intermédiaire. Il faut bien faire des concessions. En général, c'est l'implication des cadres supérieurs qui en fait les frais.
La croissance composée est impossible sans une continuité stratégique au plus haut niveau
Ce dont un marketing de croissance efficace a réellement besoin, c'est justement ce que la plupart des agences ne sont pas en mesure d'offrir : une continuité stratégique assurée par des experts chevronnés sur le long terme.
Quand je regarde les clients avec lesquels nous travaillons depuis plus de deux ans, le schéma est toujours le même. Les succès s'accumulent parce qu'un responsable a pris des décisions stratégiques de manière cohérente, connaît l'entreprise, sait ce qui a été essayé, ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, et est capable de prendre la décision suivante en tenant compte du contexte. La créativité s'améliore car elle s'appuie sur ce qui a été testé. L'entonnoir de conversion devient plus précis car chaque cycle d'optimisation s'appuie sur le précédent. Les systèmes de fidélisation s'améliorent car ils sont conçus en fonction du comportement réel des clients, et non d'hypothèses.
Ce type d'effet cumulatif est structurellement impossible lorsque l'implication des cadres supérieurs est répartie entre de nombreux clients. Le stratège senior d'une agence classique peut avoir entre 15 et 20 comptes à gérer. Il ne dispose tout simplement pas de la capacité mentale nécessaire pour connaître suffisamment en profondeur chaque entreprise afin de prendre des décisions génératrices d'effet cumulatif. Le travail devient alors réactif plutôt que stratégique. Les gains rapides sont privilégiés par rapport aux gains cumulatifs, car ce sont eux qui démontrent la valeur ajoutée lors de la prochaine revue mensuelle.
Vos meilleurs clients le sentent bien. Ils sont suffisamment avertis pour savoir qu'il manque quelque chose, mais ils ont souvent du mal à mettre le doigt dessus. Ils savent simplement qu'ils vous ont choisi parce qu'ils avaient constaté l'implication des cadres supérieurs lors de la présentation, et qu'ils ne la retrouvent plus aujourd'hui.
La solution structurelle ne réside pas dans une meilleure agence, mais dans un modèle différent.
En toute honnêteté, le modèle d'agence ne peut pas être adapté aux acheteurs qui ont besoin d'une continuité stratégique au plus haut niveau. Les grandes agences ont davantage de frais généraux et moins de flexibilité. Les petites agences spécialisées promettent une implication de la direction, mais tombent généralement dans le même piège dès qu'elles dépassent les 3 ou 4 clients.
Ce qui fonctionne sur le plan structurel, c'est un modèle totalement différent. Un cadre supérieur dirige directement la stratégie pour un petit nombre de comptes, avec le soutien d'une petite équipe de cadres qui met en œuvre ses directives. Pas de chargés de clientèle. Pas de rotation des juniors. Pas d'expansion artificielle. Le cadre supérieur reste en charge de chaque compte, car l'entreprise est structurée de manière à limiter le nombre de comptes gérés simultanément.
C'est plus difficile à développer à grande échelle. C'est pourquoi la plupart des agences ne fonctionnent pas ainsi. La croissance passe alors par une augmentation des tarifs et une amélioration des marges, et non par l'acquisition de nouveaux clients. La logique économique est différente. Mais le travail lui-même est fondamentalement différent, et les résultats s'accumulent d'une manière que les agences axées sur le volume ne peuvent tout simplement pas reproduire.
C'est le modèle sur lequel j'ai fondé The Social Boutique. C'est également celui que je recommanderais à tout professionnel expérimenté du marketing qui envisage de quitter le monde des agences pour se lancer en tant que consultant indépendant. Les clients qui ont besoin de ce type de partenariat existent bel et bien, ils sont prêts à payer le prix fort et s'engagent sur le long terme. Le défi consiste à les trouver, ce qui est un problème en soi.
Ce que cela signifie pour une marque ambitieuse
Si vous dirigez une entreprise de commerce électronique ou une marque de services ambitieuse et que vos relations avec votre agence vous laissent insatisfait, voici les points auxquels je vous suggère de prêter attention.
Tout d'abord, il faut distinguer le problème d'exécution de celui de stratégie. La plupart des frustrations vis-à-vis des agences sont en réalité des frustrations stratégiques déguisées en critiques sur l'exécution. « Les publicités ne fonctionnent pas » signifie généralement « aucun responsable ne prend de décisions concernant les publicités en disposant d'un contexte suffisant ». La solution ne réside pas dans le choix d'une meilleure agence, mais dans l'implication de la direction.
Deuxièmement, demandez-vous honnêtement si vous avez besoin de capacités opérationnelles ou d'une continuité stratégique. Si vous disposez d'une solide équipe marketing interne et que vous avez simplement besoin de personnel pour gérer vos canaux de communication, le recours à une agence reste une option judicieuse. En revanche, si votre équipe marketing est réduite, voire inexistante, et que vous avez besoin d'une réflexion stratégique de haut niveau appliquée de manière cohérente à votre entreprise, le modèle d'agence ne vous conviendra probablement pas, quelle que soit la qualité de l'agence en question.
Troisièmement, demandez au responsable qui vous présente l'offre quelle sera son implication concrète. Ne lui demandez pas « quel sera votre rôle de supervision », mais « qui, précisément, prendra les décisions stratégiques concernant mon compte au quatrième mois, au neuvième mois, au dix-huitième mois ». Si la réponse est « C'est moi », mais que vous constatez qu'il gère vingt autres comptes, le calcul ne tient pas la route. Si la réponse est « Ce sera mon équipe, je ferai le point tous les trimestres », vous engagez quelqu'un de différent de ce qui vous a été vendu lors de la présentation.
Quatrièmement, demandez-vous si ce dont vous avez réellement besoin, c'est d'un partenaire stratégique expérimenté plutôt que d'une agence. Ce type de structure est rare, mais il existe bel et bien. Vous paierez des tarifs similaires à ceux d'une agence de taille moyenne, mais la structure de la relation est différente, et le travail s'organise autrement.
La position honnête
Je propose une alternative au modèle d'agence, et je pense évidemment que c'est une meilleure option pour les clients que j'accompagne. Mais je sais aussi que cela ne convient pas à tout le monde. Les marques qui ont besoin d'une production créative à grande échelle, d'un travail de relations publiques continu, de campagnes sur plusieurs marchés ou de la coordination d'équipes importantes devraient continuer à faire appel à des agences spécialisées dans ce type de missions.
Ce que je pense, c'est que les marques qui sont déçues par les agences ne le sont généralement pas parce qu'elles ont choisi la mauvaise agence. Elles sont déçues parce que le modèle de l'agence n'était pas adapté à leur problème concret.
La bonne nouvelle, c'est que les alternatives se précisent. Des stratèges indépendants chevronnés, soutenus par de petites équipes d'exécution. Des directeurs marketing à temps partiel pour les entreprises qui ont besoin d'une stratégie de haut niveau. Des consultants spécialisés dans des fonctions spécifiques. Aucun d'entre eux n'est une agence, et c'est justement là où réside tout l'intérêt.
Si vous avez déjà vécu ce schéma à plusieurs reprises, il serait peut-être utile de vous demander si ce n'est pas le modèle lui-même qui doit changer, et pas seulement l'agence à laquelle vous ferez appel la prochaine fois.
Si cela vous parle et que vous êtes une marque de commerce électronique ou de services qui réfléchit à la prochaine étape, vous pouvez prendre rendez-vous pour un entretien de découverte avec moi ici. Je m'occupe personnellement de ces appels de découverte, qui durent 15 minutes, sans argumentaire commercial ni pression.